エンゲージメントは、約束や契約、婚約、雇用などさまざまな意味がある言葉ですが、本記事では「人事・組織におけるエンゲージメント」を取り上げていきます。

エンゲージメントとは、「組織に対する自発的な貢献意欲や、主体的に職務に取り組んでいる心理状態」のことです。エンゲージメントには、エンプロイーエンゲージメント（従業員エンゲージメント）とワークエンゲージメントの2つの考え方が内包されますが、一般的にはエンプロイーエンゲージメントを指すことが多いものです。

ここでは、エンゲージメントを構成する2つの考え方について、「エンプロイーエンゲージメント」と「ワークエンゲージメント」のそれぞれを解説したうえで、「なぜエンゲージメントが重要なのか」を説明します。

まずエンプロイーエンゲージメントとは、企業が一人ひとりの社員を対等な関係にある存在として認め、ゆえに社員も企業の役に立ちたいと自発的に思う関係性のことを指します。企業と一人ひとりの社員とのかかわりあいの中で生まれるものです。一見すると「一昔前の『愛社精神』と似たようなものなのでは？」と思われる方も中にはいますが、愛社精神は「忠誠」や「恩」のような上下関係が伴うもので、エンプロイーエンゲージメントは上下関係を伴わないものであるという点が大きな違いです。

一方、ワークエンゲージメントとは、社員とその社員の業務内容において生じるエンゲージメントを指し、、社員が自分の仕事に主体的に取り組めているのであれば、ワークエンゲージメントが高いといえる状態にあります。

この点を踏まえてエンゲージメントを捉えると、たとえば「仕事内容自体は面白いけれど、上司や同僚との関係性が悪い」と社員が不満を感じている場合には、その社員は「ワークエンゲージメントは高いが、エンプロイーエンゲージメントは低い」という状態にあるといえます。

エンゲージメントを向上させるためには、このエンプロイーエンゲージメントとワークエンゲージメントの双方を高めることがベターで、どちらかを優先する場合にはエンプロイーエンゲージメントを高めることにフォーカスが当てることが多いです。

エンゲージメントという言葉が使われるようになる以前から、日本企業においては、愛社精神や会社への忠誠などの概念がありました。なぜあえて今、この「エンゲージメント」が重視されるのでしょうか。

その背景には、人材市場や労働環境の変化があります。

これまでの日本企業において慣例となっていた終身雇用や年功序列の文化が崩壊し、長期の安定した雇用が期待できなくなって久しい現在、「同じ会社で生涯働く」という考え方はどんどん薄れています。会社に依存しないキャリアを築くための転職も盛んです。

とはいえ、企業にとって「自社の事業・利益に貢献している人材が、転職によって社外へ出てしまう」という事態は大きな損失であるため、企業は組織運営の観点から人材定着に注力しています。従来的な「終身雇用と引き換えに忠誠を誓う」という構造が成立しない中で、長く会社で働いてもらうにはどうすればいいのか。その答えのひとつがエンゲージメントなのです。

また、エンゲージメントが高いと、主体的・自主的に動くメンバーが増え、結果として企業の収益性や生産性の向上や、高い顧客満足度の維持にも繋がるというデータもあります。その点でも企業にとってエンゲージメントが重要な経営課題となっています。

エンゲージメントが高い状態を実現・維持することは、従業員にとってだけでなく企業にとっても大きなメリットがあるのです。

エンゲージメントに大きく影響を与える要因のひとつが「心理的契約」です。

心理的契約とは、暗黙のうちに結ばれた組織と社員との契約のことです。その職場におけるあらゆる関係性を通じて構築される、暗黙的な期待あるいは義務が含まれます。

アメリカの社会心理学者エドガー・シャインが「従業員だけではなく、組織側もまた、従業員に対して期待を形成する。双方の期待が互いに合わさって、『心理的契約』が形成される」と述べるように、心理的契約は従業員から企業への一方通行ではなく、双方向のものです。また、就業規則のような明示的な契約ではない点も重要な特徴です。

例えば、一昔前の日本では終身雇用制度がありましたが、これを心理的契約の文脈で解釈すると、企業は「社員は会社を辞めない」という期待を、社員は「会社は私をずっと雇ってくれる」という期待をそれぞれが持っている状態にあると考えることができます。

企業と社員の間の「心理的契約の履行」と「エンゲージメント」は、簡潔に表現すると、次のような比例の関係にあります。

例えば、企業が社員の成果に見合った評価（報酬などの明示的なものを含めた成果に対する称賛）を与えた場合を考えてみましょう。

この場合、企業は「労働成果にふさわしい評価を与えるべきだ」という社員からの期待に応え、また、社員は「しっかり働き成果を出すべきだ」という企業からの義務に応えているので、心理的契約が守られたことになります。そのため、企業と社員とのエンゲージメントは増加するのです。

反対に、企業からの評価に社員が不満を持っていたとします。この場合、企業が求めている成果の基準に社員が到達できなかったかもしれないし、企業が与えた報酬などが社員の求めるものよりも少なかったのかもしれません。いずれの場合であっても、ギャップが発生しているため、心理的契約は破られてしまっています。

ギャップが生まれると、人は無意識的にその事態になった理由付けをします。その結果、多くの場合、社員は「企業は自分のことを認めていないから、ふさわしい報酬を払ってくれない」といった、自分が今得ている情報の中で筋の通る説明を自分で作りだし、それがさも事実であるかのように考え始めます。そうして、企業に対してネガティブな感情を抱き、エンゲージメントが毀損してしまうのです。

エンゲージメントが高い状態を実現するには、どのような心理的契約を形成するか、どのように心理的契約を守るかを考え、良いエンプロイーエクスペリエンス（従業員体験）を設計していくのが重要です。

例えば、従業員同士の仲が良く、笑顔で楽しく働いている会社は何となく良い会社だというイメージがあると思います。経営者も職場の雰囲気の良さに満足し、対外的にもその点をアピールして人を採用していくでしょう。しかし、それで入社した人は職場の雰囲気の良さや人間関係の良好さが当たり前に提供されるものだという心理的契約を形成した状態で働き始めるため、少しでも不満を持つと契約が破られたと感じ、離職に繋がります。

反対に、あらかじめ仕事内容の大変さや職場環境における課題を明示して採用した場合、社員と企業の期待がかみ合います。労働環境がハードでも離職率が低い企業は、入社前から心理的契約を調整できているのです。

離職率を減らすために、職場の人間関係を良くしたり、働きやすい制度を整えたりという努力は重要です。しかしそれ以上に重要なのが、企業と社員の期待のギャップをなくし、心理的契約を守ることだといえます。

エンゲージメントを高める、あるいは高い状態を保つためにすべきこととして、以下の2点があります。

企業と社員の間の心理的契約の内容は決して固定的なものではなく、社員の立ち位置・状況によって変化するものです。

変動していく心理的契約の内容を考えていくうえで役に立つのが、エンプロイジャーニーマップです。エンプロイジャーニーマップとは、社員となる人が会社と出会い、採用され、社員一年目、二年目…と働き、いずれは退職する時間軸の中でどんな体験をして、どんな感情を抱くかを整理するものです。社員の管理ではなく、社員に充実した勤務生活を送ってもらうために作ります。

例えば、オリエンテーションの段階では新入社員は色々な悩みを持っていて、それを同じ経験を持った人に相談したいという想いを抱いているとします。年齢や性別がほぼ同じ先輩社員をメンターとするメンター制度は、企業が上記のような社員の期待に応えるもののひとつといえます。

エンプロイージャーニーマップを作成することで、お互いの期待が形成・確認されるタイミングをある程度可視化できます。実際に働く中では、ジャーニーに表れないさまざまな事態が発生するものですが、まずはこういった予測できる部分の体験を設計していくといいでしょう。

心理的契約で期待される内容は、常に同じとは限りません。あるいは、企業の経営方針の転換で、それまでとは違うことを社員に期待することもあるでしょう。そのため、定期的に心理的契約が守られているかチェックする必要があります。

心理的契約が守られていない状態に気付く手段は3つあります。

1. 1on1ミーティングなどで直接本人に聞く方法
2. 同僚や直接マネジメントラインに関わらない第三者との対話
3. 調査ツールなどを使ったアンケート

それぞれの手段によってトラッキングできる部分が異なりますし、1on1などでのトラッキングは両者の関係性によって検知できる範囲や内容が大きく変わります。組織の状態に合わせていくつかの手段でギャップをトラッキングし、乖離が生まれないように対策していく必要があるでしょう。

たとえハードな仕事であったとしても、「企業が自分の期待に応えてくれる」と社員に認識されている会社は、エンゲージメントが高く、業績も上がっていくでしょう。
エンゲージメントを高めるためには、まずは一人一人の社員の声をしっかり聴くことが大切です。社員から何を期待されているのか、企業としては何を提供でき、何を求めるのか。こういった点をすり合わせ、従業員の体験を設計していきましょう。