人事制度とは、組織内の人的マネジメントをする上で、目標/評価/等級/賃金などについての可視化される契約について設計されたもの。ないしはそれに対する運用オペレーティング制度のことを指します。

人事制度は主に3つの制度で構成されます。1つ目は課長や部長など、役割や職務の序列を定める「等級制度」。2つ目は各社員の業務遂行状況や成果を評価する「評価制度」。3つ目は給与やボーナスの額を決定づける「報酬制度」です。

これら3つの制度はそれぞれ独立したものではなく、等級によって評価基準や報酬が変わる、評価によって等級が昇進・降格するというように、相互に影響し合う関係となっています。

いくら優秀な人材を集めても、人事制度が整備されていない環境では十分な成果を期待することは難しくなります。どのように評価されるのか、その結果としてどのような役職になり、報酬が変わるのかなどが不明確では、目の前の事業目標にコミットしていいのか不安になるからです。意欲的に働いてもらうためには、納得感のある制度設計が欠かせません。

「人事制度は、可視化される契約について設計されたもの」と説明しましたが、「可視化される契約」とはなんでしょうか？この点について説明します。

企業が社員に対し事業への貢献を期待しているように、社員もまた企業に対し給与ややりがい、成長の機会を与えてくれることを期待しています。これらの期待の中で、評価や報酬といった数値やルールとして明示されているものが、「可視化される契約」であり人事制度です。

社員から企業への期待は、企業がメディア等で発信しているブランドイメージ（ブランド契約）、就業規則や給与体系といった明文化されている契約（相互取引可能な契約）、上司や同僚とのコミュニケーションなど職場で経験するあらゆる体験（心理的契約）によって形成されます。

これら3つの契約の中で、人事制度が関連しているのは「相互取引可能な契約」と「心理的契約」の2つ。人事制度そのものは可視化された相互取引可能な契約に位置づけられており、企業にとっても社員にとっても期待を満たしているか否か、満足度を高めるにはどうすればよいかが分かりやすいものとなっています。

一方で、人事制度をどのように運用するかは心理的契約の問題です。企業が社員をどのように評価するか、社員が企業から与えられたフィードバックをどう受け止めるかは日頃のコミュニケーションが大きく関係します。例えば企業と社員のお互いが気軽に意見を言いやすい環境であれば、それぞれ相手に対して求めている期待をすり合わせることができ、心理的契約にギャップが生じにくくなります。

明示される制度としての人事制度を整備することはもちろんですが、具体的に人事制度をどう運用するのか、社員がどう感じるのかまで考えることによりエンプロイーエンゲージメントを高められます。

人事制度の重要性はおわかりいただけたかと思います。ここからは、重要な人事制度を「どう作るか」をお伝えしていきますが、残念ながら「この順序で作れば、適切な人事制度を設計できる」といったわかりやすい手順やフレームワークは存在しません。

大枠を設計するためのテンプレートであれば見つけられるかもしれませんが、企業風土や職場環境は千差万別。結局は自社の状況に合うよう柔軟に変更していかなければいけないため、テンプレートをそのまま当てはめても十分な効果は期待できません。実際に使えるようなテンプレートは、ほぼ流通していないと思ってよいでしょう。

人事制度設計に関するノウハウがあまり広まっていない理由として、人事制度は、曲解すれば「社員を上手く使いこなす方法」などと誤解されかねない非常にセンシティブな内容であることが挙げられます。特に評価に関する内容については、一部分が切り取られ炎上してしまうといったケースが十分考えられるため、人事制度を十分理解している人事担当者や経営者が進んで情報を発信しにくい状況にあるのです。

このような事情があることから、人事制度を上手く設計・運用できている企業は少なく、専門家に頼る必要が高い分野だといえます。とはいえ、どの企業にも共通して挙げられる考え方も存在しますので、ここでは人事制度を考える上でどの企業にとっても欠かせないポイントについてご紹介します。

「可視化される契約とは？」でも説明した通り、人事制度は明文化される相互取引可能な契約と暗黙的に成立している心理的契約に関わっています。人事制度そのものをブラッシュアップしていくことも重要ですが、1on1や評価面談、フィードバック、リファレンス設計など、設定した人事制度が実際の現場でどのように運用されるかまで考えておかなければなりません。

例えば人事制度に細かい等級や評価基準を設けているケース。いくら基準が明確になっていたとしても、項目が多すぎて覚えられなければ、日常業務の中で評価基準に基づく行動はできず、上司もその観点で部下を見る意識を持てないためフィードバックもおろそかになります。これでは、人事制度が機能しているとは言えないでしょう。

具体的な評価基準や等級が昇格・降格する条件については、社員の間で周知され、日常業務に落とし込まれている状態にしなければいけません。

人事制度は経営戦略や事業戦略といった、より上位のビジネス設計に沿った内容でなければ機能しません。人事制度設計を人事・組織担当者の目線だけで行うと、「人事視点での評価しやすさ、扱いやすさ」にフォーカスが当たりすぎてしまい、事業上重視すべき点が抜け落ちたり、オペレーションにそぐわない評価基準になってしまうことがあります。こういった人事制度は、ビジネスの現場で使いにくく、結局は形骸化してしまいます。

意義のある人事制度を設計するには、まず企業のビジネスモデルが確立されており、各社員がどのような働きをすればどれくらいの成果や利益を得られることが予想されるのかを把握できていなければいけません。経営戦略があり、事業戦略があり、事業の仕組みの中でどのように社員を評価するかを定めるのが人事制度なのです。

人事制度を設計する以前に、そもそも事業計画や経営計画が曖昧になっているのであれば、人事制度よりもそちらを優先させるべきです。

人事制度は社員の持つ能力を最大限引き出すために必要不可欠なシステムです。ただ、効果的な人事制度は会社の風土やビジネスモデルに大きく左右されるため、どの企業にも当てはまる万能なフレームワークは存在しません。

それでも人事制度を設計する上で忘れてはいけないのが、人事制度はそれ単体で考えても上手く機能しないということです。例えば人事制度のより上位の概念である経営戦略や事業計画が定まっていなければ人事制度は意味をなしません。機能する人事制度を作るために、こういった前提を理解しておきましょう。